ALGUNAS PAUTAS PARA UN BUEN DESEMPEÑO EN EL LIDERAZGO DE EQUIPOS EN ENTORNOS VIRTUALES

Hoy escribe... Raúl Volker, integrante del Comité Ejecutivo del CEDELI

Quiero resaltar las potencialidades que tiene conformar espacios de trabajo en los entornos virtuales, pensando que no siempre contamos con los especialistas o con las personas que poseen una habilidad o una capacidad necesaria para nuestra actividad, o bien porque se encuentra lejos, o en otros países o ni siquiera forma parte de nuestra organización; y esta es entonces una excelente oportunidad para inspirar y no sencillamente retener a quien posee esos talentos, a sumarse a nuestro equipo a partir de las comodidades de la virtualidad.

Hoy la realidad laboral y la globalización demandan una cierta flexibilidad que va más allá de una jornada laboral de 8 a 18 horas, entonces el teletrabajo puede constituirse en una solución.

Pero desde luego que habrá que vencer ciertos mitos que se tejieron alrededor del teletrabajo acerca de cómo controlo al trabajador, que seguramente bajará su productividad, en definitiva, son rigideces psicológicas y emocionales que son infundadas, así que es necesario cuestionarnos algunos paradigmas demasiado arraigados.

Liderar implica movilizar y extraer lo mejor de las personas, lo mejor de cada uno de los integrantes de nuestro equipo; gestionando las necesidades y expectativas ya que todos queremos lograr cosas, por lo cual el líder debe ser un entrenador, un facilitador, un impulsor del desarrollo de ese equipo en el cual, además, debe reconocer los logros individuales de cada uno de sus integrantes y en lo emocional, debe conocer y fortalecer sus competencias emocionales.

Debe, además, buscar formar nuevos líderes y en este sentido, debe vencer los miedos de que quien trabaja con él, tarde o temprano realice las cosas mejor que lo que el mismo las hace.

Un equipo que se desempeña en los entornos virtuales es un conjunto de personas con capacidades complementarias que está comprometido en un propósito común; un grupo de personas que piensan y hacen distinto, esa diversidad le da riqueza, creatividad e innovación, pero al mismo tiempo le agrega complejidad al momento de ejercer ese liderazgo.

Muchas veces escuchamos hablar de los estilos de liderazgo para llevar adelante el desarrollo de los equipos y empoderarlos hacia el logro de los grandes propósitos; pero en este punto, el Dr. Fernando Grosso suele explicar que esto es una falacia que se contrapone a uno de los ejercicios centrales de la práctica del liderazgo: la de ser flexibles y adaptativos porque liderar es ejercer influencia sobre las personas y sobre el equipo, y sería insostenible pretender sostener un mismo estilo todo el tiempo para todos ellos.

Un líder no puede acotarse a un estilo, sino que debe estar preparado para cumplir distintos roles en distintos momentos donde hay que entender que los distintos mecanismos de influencia pueden ser empleados con igual eficacia más allá de las distintas personalidades de los integrantes del equipo.

Es importante en los equipos, establecer una profunda relación de confianza mutua y de relaciones de lealtad entre los integrantes del equipo y con el líder, disimulando las falencias y trabajando de forma coordinada en una unidad con objetivos compartidos.

El Dr. Fernando Grosso, desarrolla la idea de que la creación de un equipo emerge en tres fases claramente identificables donde:

·         Primero hay que trabajar individualmente sobre las personas,

·         luego descubrir sus marcos motivacionales y, por último

·         Comprometerlos hacia el enriquecimiento de los vínculos con el equipo y con el líder;

El Dr. Grosso habla de crear una verdadera mística que hará sentir al equipo que es algo especial y que está para grandes logros y grandes cosas.

Pero es fundamental resaltar que el liderazgo tiene que ver con el autoliderazgo, esa dimensión que el líder debe encontrar en su equilibrio personal entre las normas organizacionales y la extroversión creativa del equipo que pugna por ejercer su empoderamiento; debe tener el equilibrio de no coartar las iniciativas ni las motivaciones.

Es un riesgo que el líder debe transitar a la hora de tomar las decisiones y a la vez, dar la confianza suficiente como para seguir inspirando a ese equipo a alcanzar la madurez, es decir un proceso que los lleve al desarrollo de la autonomía y la autoorganización.

Este equilibrio tiene que ver con el desarrollo de su propia conciencia emocional y con su autoliderazgo y con la responsabilidad del ejercicio de un liderazgo más presente y asistido, con más fluidez que aquel que se requiere en los espacios presenciales.

Cuando hablamos de competencias emocionales, el autor chileno Humberto Maturana nos dice que los Seres Humanos existimos entre un flujo de emociones y conductas; y que, al fluir de una emoción a otra, cambiamos nuestras conductas y esa es una de las claves para el ejercicio del liderazgo: lograr influir en el momento de una emoción de rabia o de tristeza para cambiar esa emoción y así cambiar esa conducta.

Es inevitable sentir esa bronca, sentir esa tristeza, pero lo que sí puedo hacer, es gestionarlas para cambiar nuestras conductas manifestando otras más valiosas para mis propósitos.

Las organizaciones están inmersas en esta realidad VICA, signada por entornos volátiles crecientemente inciertos, con tramas complejas e interpeladas por ambigüedades, es necesario entonces, que encuentren marcos de trabajo más ágiles y dispuestos a encontrar respuestas más claras y precisas para retroalimentar sus procesos organizacionales.

La búsqueda de estos nuevos marcos organizacionales y nuevos marcos de trabajo debe contemplar 4 pilares básicos: Consolidar equipos multidisciplinarios; empoderarlos para la toma de decisiones en base a los objetivos organizacionales; inspirarlos a desarrollar la madurez del equipo y fortalecerlos en su autonomía y autoorganización; y es crucial desarrollar la autoconfianza en cada uno de los integrantes para establecer un adecuado clima de trabajo y de pertenencia al equipo.