LIDERAR EN LOS DESAFIOS DEL TRABAJO EN ENTORNOS VIRTUALES: los contextos suficientemente VICA y crecientemente BANI

 

Hoy escribe... Raúl Volker, integrante del Comité Ejecutivo del CEDELI

Ya habíamos señalado en otras oportunidades, que hoy vemos a la realidad desde la perspectiva que muchos señalan como VICA, en una dinámica volátil, incierta, compleja y ambigua, con consecuencias globales que nos sumergen en una realidad organizativa que ya no es plenamente planificable y como consecuencia de ello, se nos presenta con una diversidad de intereses contrapuestos y de complejidad creciente.

Pero no cabe duda de que la organización debe comprender claramente esa incertidumbre, ese desorden y esa ambigüedad; razón por la cual debieran hoy más que nunca direccionar sus objetivos y desarrollar estructuras más flexibles donde los entornos virtuales son solo un aspecto de ese cambio transformacional.

Hoy nos encontramos en un contexto confinamiento a partir de la pandemia de la COVID-19, lugar desde el cual crece la incertidumbre acerca de los escenarios poscoronavirus, y desde donde emergen las policrisis políticas, económicas, sociales, ecológicas y nacionales, son los umbrales de un mundo marcado por la caoticidad evenencial. Comenzamos entonces a contextualizar nuestro mundo ahora desde el acronismo BANI que describió el pensador Jamais Cascio, a partir de las situaciones del cambio global y climático. Un modelo para describir el contexto para la generación de negocios del futuro. Ese mundo BANI se nos presenta quebradizo y frágil con apariencias de solidez, ansioso de encontrar las soluciones, advertimos mas que nunca el comportamiento y la ocurrencia no-lineal de los eventos, y se nos torna incomprensible.

Mientras tanto, asistimos a una formidable propagación de lo digital y la tecnificación que, en nuestro confinamiento, se ha acentuado trayéndonos soluciones a través de la Internet, el teletrabajo, las videoconferencias y las redes sociales; como instrumentos que sin lugar a duda pueden potenciar nuestro mensaje y nuestras posibilidades de libertad y libre expresión en todas las dimensiones de nuestra vida.

Este es entonces, el contexto que se presenta como una oportunidad para que los equipos que deciden desarrollarse en los entornos virtuales actúen de forma exploratoria y experimental, en la búsqueda de la madurez y la autonomía, un orden buscado en la autoorganización en las múltiples interacciones e iteraciones del equipo dentro de una estructura que sea capaz de dar respuesta a una realidad global suficientemente VICA y crecientemente BANI.

Entonces, lo esencial es desarrollar las competencias necesarias para lograr envisionar e inspirar a esos equipos hacia la búsqueda de ese futuro soñado; y desarrollar el entendimiento y la claridad suficientes para lograr la toma de decisiones adecuadas.

Se requiere tener la claridad necesaria para la comprensión de las múltiples variables con que se manifiesta esa realidad compleja y disponer de la agilidad suficiente para discriminar las ambigüedades y gestionar la conciencia emocional tanto de quien ejerce el liderazgo como de los integrantes del equipo, para inspirarlos e invitarlos al compromiso de alcanzar un adecuado balance entre la vida personal y el ambiente laboral.

Pero las neurociencias demostraron que los Seres Humanos tenemos tres estructuras cerebrales interrelacionadas:

·         La estructura reptiliana o “cerebro reptiliano”, reactiva a los estímulos directos a nuestros músculos, el equilibrio y las funciones autónomas como la respiración o los latidos de nuestro corazón. Es una parte del sistema nervioso que se limita a ejecutar conductas simples e impulsivas que siempre se repiten del mismo modo, dependiendo de los estados fisiológicos del organismo, como el miedo, el hambre, los enojos.

·         Una estructura límbica o “cerebro emocional”, desde el cual Interacciona en las respuestas fisiológicas y emocionales de nuestro cuerpo y del proceso de nuestras emociones y regula nuestras conductas. Sobre la base del complejo reptiliano, es una estructura responsable de la aparición de las emociones asociadas a cada una de las experiencias que se viven.

·         Y la estructura del neocórtex o “cerebro cognitivo”, donde se asientan nuestras creatividades, nuestros pensamientos y donde ocurre nuestra percepción de las cosas, responsable de nuestros juicios y nuestras decisiones.

Pero en nuestro nivel emocional, las transmisiones de impulsos se realizan al doble de las velocidades de nuestro cerebro cognitivo, por lo cual, no somos seres racionales sino eminentemente emotivos con una habilidad particular de razonar. Somos, en definitiva, seres emocionales con una maravillosa habilidad para razonar.

Pero una organización es tan frágil como el eslabón más débil que tiene su cadena de valor, a la empresa le va a ir tan bien como el eslabón más frágil que posea.

Y en este sentido, los datos empíricos nos muestran que el llamado engagement, o el compromiso de quienes conformaron los equipos a través de tareas remotas, cayó fuertemente a partir de la modalidad virtual.

Entonces una de las preguntas claves para pensar en resolver este bajo compromiso organizacional, es detectar qué cosas generan esas disfuncionalidades y cómo trabajar para superarlo. En ese mundo VICA ocurren cada vez más cosas que jamás nos enseñaron como confrontar, y nuevos desafíos que no están escritos ni desarrollados en ninguna parte.

Para enfrentar ese mundo, se están generando nuevas organizaciones y nuevos marcos de trabajo ágiles como propuestas para:

·         Trabajar en equipos multidisciplinarios

·         En procesos cortos con retroalimentación y mejora en el proceso

·         Se convive entonces en un paradigma de flexibilidad, de forma colaborativa

·         Un espacio para la co-creación con todos los integrantes del equipo

·         En una red con una cultura organizacional centrada en las personas

·         Operando en una propuesta de aprendizaje en rápidos ciclos de decisión facilitados por las tecnologías

Estos marcos de trabajo resultaron ser exitosos para el trabajo desde los contextos mediados en la virtualidad. Pero, el ejercicio de una práctica efectiva del liderazgo en las crisis tiene que ver con que, más allá de que el líder se asegure de que sus equipos estén funcionando bien en el presente, está enfocando su atención en liderar más allá de la crisis en la búsqueda de un futuro superador.

Ante las crisis, si los líderes siguen la tendencia de mantener una simbiosis con fuerte arraigo administrativo, muy preocupados en los detalles de los acontecimientos actuales, se ven impedidos de ejercer adecuadamente el liderazgo.

Cuando las crisis evolucionan, el líder se va separando del administrar y deja que los demás administren el resto de la crisis, pero de esta manera nunca se logra establecer claramente la distinción entre ambos roles.

La administración es la gestión cotidiana y el liderar es mirar los escenarios del largo plazo sin perder el sentido estratégico del lugar que la organización quiere protagonizar. Pero tanto este presente de crisis, así como esos escenarios del futuro, nunca habrán de dejarse de observar ni conocer, porque ambos son interdependientes y de lo que se siembra en el hoy, germinan las competencias para asumir los protagonismos de los escenarios futuros.

Dadas estas estas nuevas normalidades, y en los escenarios actuales de contingencia, los modelos clásicos no necesariamente van a ser efectivos hacia adelante. Todos los conceptos que se han tenido que desarrollar para resolver la contingencia del confinamiento, se instalaron de manera que las empresas deban ahora generar los espacios de flexibilidad para poder facilitar el trabajo.

 Deben ahora repensarse las maneras de organizar las empresas y si no lo hacemos, y permanecemos inflexibles, nos perderemos esos espacios de innovación para aprovechar los beneficios de trabajar desde los entornos virtuales.

Es entonces, imprescindible aceptar los cambios, y desde ahí, poder desarrollar nuevos aprendizajes y nuevas maneras de gestionar los equipos que toman la decisión de interactuar desde la virtualidad.

Es un desafío para todos, jefes, gerentes o quienes tomen el compromiso de liderar los procesos desde algún lugar en la estructura organizacional. Desde la autoridad formal que otorga un cargo no siempre se dan las condiciones suficientes para un devenir de éxito en el hacer compartido, y muchas veces puede emerger un liderazgo informal que no necesariamente está vinculado a un cargo; es ahí donde el equipo espera su oportunidad de emprender la búsqueda del éxito.

El liderazgo de estos equipos se traduce en asumir los compromisos de encausar las energías, coordinar los esfuerzos y reestablecer los vínculos hacia la formalidad jerárquica para que la dinámica del equipo se mantenga orgánica, y no se diluya en las disfuncionalidades que pueden derrotar al equipo, como la falta de compromiso, las desconfianzas, la evasión de las responsabilidades o el no atender a los resultados propuestos.