Los 5 principios esenciales para la formación de un gran equipo

 

Hoy escribe... Fernando Grosso, Director Ejecutivo del CEDELI

Es probable que una de las ideas que más moviliza a las empresas en el presente sea el “trabajo en equipo”. Al menos, en el marco de nuestra actividad profesional se ha convertido en los últimos tiempos en una de las cuestiones que más consultas genera por parte de ejecutivos de organizaciones de las más variadas actividades, tamaños y espacios de acción.

 

Con una inobjetable buena prensa a favor y enmarcado en un discurso “socialmente aceptable” y hasta admirado en los ámbitos empresarios y profesionales, la idea de la formación y el desarrollo de equipos de trabajo parecen convertirse en la nueva panacea del management moderno que paulatinamente va desterrando la figura del “gerente-estrella” como supremo constructor de destinos de grandeza competitiva.

 

Sin embargo, en el marco del entusiasmo que irradian las salas de directorio y los discursos fervorosos de quienes dicen haberse reencontrado con una renovada esencia de la expansión del capital humano, la realidad cotidiana (sobre todo aquella que enfrentan mandos medios y gerentes de pequeñas y medianas empresas) muestra una contracara: en la práctica, la formación de equipos de trabajo verdaderamente consolidados representa un desafío de difícil resolución.

 

Más allá de esfuerzos voluntariosos –y otros ni siquiera eso- parecería que forjar un espíritu auténticamente cooperativo en las operaciones cotidianas termina siendo más una expresión de deseos que una realidad tangible.

 

Son muchos los factores que inciden sobre esta realidad, el más claro sin lugar a dudas es la impaciencia con la que muchos gerentes se movilizan en torno a estos objetivos y los prematuros abandonos que la tarea de trabajar en el desarrollo del equipo arroja como consecuencia: Formar un gran equipo, no es tarea de unos días o de estímulos aislados que se generan en los “ratos libres”. Es una actividad de tiempo completo que debe desarrollarse en forma artesanal durante un largo periodo.

 

Lamento, en este sentido, la decepción que estas últimas palabras puedan generar en el lector, más si aún considera que vale la pena hacer el esfuerzo de comenzar a diseñar la arquitectura de un equipo exitoso (puedo asegurarle que losresultados que obtendrá a partir de un equipo consolidado compensarán con creces el esfuerzo), quiero proporcionarle algunos principios esenciales que le permitirán colocar cimientos firmes sobre los que se edificará un verdadero GRAN EQUIPO.

 

Primer Principio: NO SE FORMA UN GRAN EQUIPO SINO A TRAVES DE INDIVIDUOS PREDISPUESTOS A HACERLO

 

La constitución de un gran equipo nunca es en sus inicios un fenómeno “espontáneamente colectivo”, el trabajo inicial se desarrolla sobre los individuos, en la transformación de su modelo mental y en el fortalecimiento de su autoconfianza: en general quienes más resistencia presentan a trabajar en equipo son las personas inseguras que temen que su individualidad quede subordinada a los designios del resto.

 

La seguridad personal de u individuo en su puesto de trabajo –y a partir de allí su disposición cooperativa- depende esencialmente de un conjunto de elementos respecto de los cuales la gerencia tiene que convertirse en el principal garante:

-        La asignación de tareas que permitan a las personas poder emplear sus mayores capacidades (dejar de pensar en términos de las debilidades de cada uno y concentrarse fuertemente en los puntos fuertes, haciendo sentir a cada individuo en alguien importante a partir de sus condiciones)

-        La inspiración de las personas a partir de una mirada de largo plazo que les permita visualizar su crecimiento y progreso personal (las personas necesitan sentirse protagonistas de una historia desafiante, no meros actores de reparto de la rutina cotidiana)

-        El compromiso cierto de la empresa (encarnado en la actitud de sus gerentes) de comprometerse plenamente con el cumplimiento de los proyectos y las metas personales de cada individuo. Las personas no se involucran cuando sienten que sus sueños quedan subordinados al sueño de otros (por ejemplo, grandes definiciones de visiones corporativas vacías de significado para el individuo común), sino cuando entienden que la mejor forma de realizar sus proyectos es ayudando a otros a realizar los suyos.

 

 

Segundo Principio: NO HAY EQUIPO SIN UN LIDERAZGO SÓLIDO Y COMPROMETIDO CON EL CONJUNTO

 

Todo gran equipo parte de la figura de un gran líder, alguien profundamente comprometido con las personas tanto individualmente como en forma colectiva. La carencia de un líder sólido a la larga termina disgregando a las personas y permitiendo la aparición de intereses contrapuestos, luchas de poder y mezquindades.

 

La labor del líder no es totalitaria, pero si totalizadora. Su conducta marca el rumbo, su acción cotidiana debe concentrarse en la motivación de los individuos, el fortalecimiento de las relaciones y una permanente dedicación a la promoción del desarrollo integral de las personas (y esta claro, que al decir esto no me refiero solamente a sus “competencias laborales”)

 

Por otra parte, un verdadero equipo cultiva como un principio esencial una lealtad a toda prueba entre sus integrantes y esa lealtad comienza a construirse a partir de la lealtad de los individuos hacia su líder.

 

 

Tercer Principio: NO HAY EQUIPO SIN SÓLIDOS VALORES COMPARTIDOS

 

Se dice con acierto que un fundamento esencial de un equipo es la existencia de una “visión compartida”, pero para llegar a esta idea de un destino común, debe previamente construirse un sistema de creencias y principios de conducta compartidos por todos los integrantes.

 

Nuevamente aquí vuelve a ser decisiva la figura del líder, puesto que es a él a quien corresponde la indelegable labor de instalar dichos valores.

 

Los valores a instalar para conformar un auténtico equipo (confianza, espíritu cooperativo, lealtad, humildad, etc.) no se declaman –obviamente, no es una cuestión de “discursos”-: se vivencian y se transmiten en prácticas cotidianas, simples pero elocuentes, repetidas en el tiempo. Los equipos adquieren los valores que sus conductores demuestran en su accionar cotidiano.

 

 

Cuarto Principio: NO HAY UN GRAN EQUIPO SIN PROFUNDOS VINCULOS ENTRE SUS INTEGRANTES

 

Una gran paradoja: los grandes equipos de trabajo no se construyen desde el plano laboral, sino más bien desde lo “extralaboral”. Las personas construyen fuertes relaciones cooperativas, cuando comienzan a construirse entre ellas lo que llamamos “adhesivos sociales”, es decir afinidades que hacen a su vida integral y no solamente al “espacio de la oficina”.

 

Muchos creen que esto es algo que es prescindible e inclusive algunos creen hasta peligroso que se genere un ambiente realmente amigable entre las personas. No existe postura más equivocada: solamente cuando las personas se sienten a gusto con el entorno social en el que se mueven se comprometen a dar lo mejor de sí y ayudar a que los otros también lo hagan.

 

Un gran equipo funciona más por las emociones que por la razón fría, sobre todo en la adversidad.

 

El impulso genuino de actividades que permitan que las personas confraternicen entre ellas y desarrollen una verdadera red afectiva se constituye en un refuerzo de suma importancia para la consolidación de los valores y la visión compartida.

 

 

 

 

Quinto Principio: NO HAY UN GRAN EQUIPO SIN MISTICA

 

Por último, una característica distintiva de un gran equipo es la existencia de un profundo sentido de logro arraigado en cada uno de sus integrantes y la convicción que la unidad y el esfuerzo compartido es capaz de superar cualquier obstáculo que se interponga.

 

Ese efecto mágico que llamamos “mística” (etimológicamente: algo destinado a unirse a lo superior) o más corrientemente “mentalidad ganadora”, no es otra cosa que un exacerbado sentido de pertenencia reforzado en forma permanente a partir de verdaderos rituales compartidos y símbolos que nos recuerdan que “somos especiales”, que somos capaces de lograr lo que nos proponemos.

 

La construcción de la mística de un equipo es un proceso que se genera mediante un proceso bastante similar al que describíamos en el apartado anterior: la reiteración de comportamientos positivos, la permanente evocación del éxito  alcanzado, la alimentación de la autoestima individual y grupal, genera un entusiasmo colectivo que guía al equipo a nuevas realizaciones construyendo así un círculo virtuoso que paulatinamente se va “convirtiendo en leyenda”, reforzándola inspiración de las personas y movilizando lo más profundo de sus energías.

 

 

El conformación de un gran equipo, en definitiva, no debe verse nunca como una misión que solo pueden encarar solo unos “pocos elegidos”, ni tampoco como una empresa que requiere del concurso de personas extraordinarias.

 

Si es en cambio, una tarea metódica que depende del compromiso y la disciplina de un conductor que se asuma a sí mismo como un verdadero líder, que apueste al talento de las personas y a su inagotable capacidad de ir siempre un paso más allá... Que esto se trata ante todo de una creencia? Por supuesto, de eso estábamos hablando: No es casual que las palabras “creer” y “crear” tengan la misma raíz. En los momentos de mayor adversidad, cuando su escepticismo lo invite a abandonar la tarea, mire simplemente alrededor y recuerde que todo lo tangible que lo rodea, alguna vez fue simplemente una creencia.