De nuestro último libro: Política y poder en las organizaciones (fragmento)

 

Hoy escribe... Fernando Grosso, Director Ejecutivo del CEDELI

Política y poder en las organizaciones

 

Un reconocido psicólogo estadounidense, David McClelland estudió profundamente el campo de las motivaciones humanas y la forma en que ellas se convertían en el motor del comportamiento. Su principal teoría, en forma muy sintética, nos dice que la acción humana se construye en torno a tres grandes fuentes motivacionales: la necesidad de logro, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder.

 

En muchas personas prevalece la llamada necesidad de logro: la búsqueda de desafíos y la concreción de objetivos establecidos en forma autónoma es el factor movilizador central de sus comportamientos. En otras, la prevalencia se vincula con la necesidad de afiliación: el establecimiento de vínculos afectivos y la pertenencia a un entorno social son los factores determinantes de las conductas. Finalmente, muchas otras personas actúan movilizadas ante todo por las necesidades de poder: el deseo de tener impacto en el comportamiento de otros e influir sobre su accionar.

 

En realidad todos los seres humanos tienen los tres tipos de necesidades y según los rasgos dominantes en su carácter pueden prevalecer unas u otras. Pero esto, como demostrarían las numerosísimas investigaciones del autor, no son factores que permanezcan estáticos a lo largo del tiempo, sino que en una misma persona tienden a evolucionar y transformarse en forma permanente.

 

La necesidad de poder del ser humano siempre está allí. No es ni buena ni mala, simplemente es una cuestión comportamental que  debemos aprender a administrar en nosotros y en aquellos que nos rodean.

 

Para tranquilidad de nuestros legítimos reparos éticos, Henry Mintzberg (otro reconocido estudioso de las organizaciones, su constitución y dinámica) nos da una respuesta interesante sobre el particular: “No podemos evitar involucrarnos en la lucha por el poder dentro de una organización, en todo caso podemos decidir siempre el marco de valores con la que regularemos nuestra acción en la misma”.

El espacio de la alta dirección en una empresa es indudablemente un espacio fértil para la acción política y todos actúan en ella de una u otra manera: algunos se limitan simplemente a proteger sus privilegios dentro de sus “feudos”;  otros, construyen a partir de sus centros de poder la escalabilidad necesaria para fortalecer un proyecto unificador en torno a la misión institucional.

 

Coaliciones de poder, papeles y roles

 

Más allá de lo que formalmente nos muestre el organigrama de la empresa (y toda la parafernalia administrativo burocrática que lo acompañe) el funcionamiento real de la misma y sus procesos decisorios están determinados por la interacción de sus distintas coaliciones de poder.

 

Una coalición de poder representa un conjunto de alianzas explícitas e implícitas que vinculan a distintos integrantes de la organización nucleándolos en función de proyectos, orientaciones o iniciativas estratégicas que articulan en forma directa con intereses particulares de grupos o individuos.

 

Este tipo de alianzas que amalgama lo individual, lo grupal y lo corporativo puede resultar extraña en su comprensión si uno busca un anclaje demasiado “teórico” para la explicación de lo que resulta el fenómeno organizacional, pero es absolutamente real y… estrictamente humana: los intereses de las personas en cualquier marco social en el que interactúen se presentan siempre de esta manera.

 

Los integrantes de cada coalición se prestan apoyo en sus distintas iniciativas, comparten una misma línea discursiva e inclusive ceden recursos de propia administración para favorecer el desarrollo de sus aliados.

 

En todo momento existe una coalición dominante que marca el rumbo presente de la organización, pero esto no obstaculiza le existencia de coaliciones secundarias que disputan igualmente distintos espacios.

 

Las coaliciones de poder son por lo general heterogéneas en su conformación y más allá de afinidades e intereses compartidos opera en su constitución principios muy similares a los que se encuentran presentes en cualquier dinámica de grupo: los individuos que las componen asumen distintos papeles y juegan distintos roles en el funcionamiento de la misma.

 

Esos distintos roles la mayor parte de las veces se definen en forma espontánea a partir de los propios rasgos de carácter, la experiencia organizacional adquirida y las estrategias personales con las que cada individuo busca promover su desarrollo.

Observando los roles que habitualmente se presentan en la amplia mayoría de las coaliciones de poder que interactúan en las organizaciones, utilizo a menudo una metáfora para identificar sus conductas habituales y el perfil de su accionar a partir de animales que simbólicamente los representan: osos, águilas, tortugas y cucarachas…

 

Los “osos” son impetuosos, usualmente dominantes, disfrutan de llamar la atención y sentirse en el centro de la escena. Son capaces de generar un alto volumen de actividad y se caracterizan por manifestar en su acción una gran disciplina y compromiso hacia la organización y su coalición de pertenencia. Son rápidos en la toma de decisiones y no tienen dificultad en asumir riesgos, cuentan con un alto grado de autoconfianza y la prepotencia de su trabajo le permite abordar en forma constante nuevas responsabilidades.

 

Caracterizados por mantener en todo momento un “perfil alto” en ocasiones pueden cometer torpezas y generar conflictos innecesarios, por lo que deben ejercer un permanente autocontrol y esforzarse para actuar en forma prudente en los momentos de crisis.

 

Según las características propias de la cultura de cada organización y el contexto en que se desenvuelven, los osos suelen disputar con frecuencia el rol principal de liderazgo dentro de la organización y en muchas ocasiones lo consiguen.

 

Las “águilas” son medidas y hasta por momento pueden parecer distantes de la coyuntura: parece estar siempre “por encima” de la cotidianeidad y sus presiones. Son hábiles para marcar sus propios tiempos y establecer sus prioridades. Esencialmente diplomáticas, son valoradas por su visión y la perspectiva sistémica con la que son capaces de analizar cada problemática.

 

A veces reciben críticas de su entorno por lo que se juzga como un “bajo nivel de compromiso”, con lo que muchas veces son desplazados en los momentos críticos de la participación en los centros decisorios principales.

 

Hábiles negociadores, sin embargo, son capaces de reconstruir en forma permanente su tejido de alianzas, lo que los mantiene en una primera línea de consideración. Al igual que los osos, pero sujetos obviamente a otros tipo de condicionamientos y realidades, las águilas también son en muchas ocasiones buenas candidatas a consolidarse en el liderazgo corporativo.

 

Las “tortugas” a menudo parecen lentas y poco decididas, pero hacen de la constancia y el sostenimiento de la dirección escogida su principal virtud. Habitualmente cultoras de un perfil bajo y hasta por momento condescendiente, rara vez son generadoras de conflictos y suelen tener vínculos amables con la mayoría de las personas.

 

Como consecuencia de su temperamento a menudo son menospreciadas en su capacidad ejecutiva y difícilmente se las asocie con momentos de crisis o en la conducción  de situaciones que impliquen profundas transformaciones en la empresa. Las tortugas difícilmente puedan alcanzar las principales posiciones del liderazgo corporativo, pero todo “número 1” siempre deseará tener algunas por compañía ya que le garantizan un andar regular en la coyuntura.

 

Finalmente, caractericemos a las “cucarachas”. Despreciadas por la mayoría, se caracterizan sin embargo por algo que todos reconocen: su adaptabilidad y capacidad de “supervivencia” frente a casi cualquier situación.

 

Siempre están presentes en todo momento y por más que todos en algún momento se proponen erradicarlas, muy pronto desisten en su idea asumiendo que la misma es imposible de concretar o requiere un esfuerzo innecesario.

 

Seguramente nadie quisiera tenerlas como compañeras de ruta, pero es inevitable su presencia y aprender a convivir con ellas más allá de la aversión que nos genere, ya que inevitablemente siempre formarán parte de la “fauna” empresarial, aún en la alta dirección (¡aunque nadie atine a explicarse cómo fue que llegaron allí!).

 

No importa en definitiva que tipo de animal corporativo quieras o puedas ser (en definitiva eso estará condicionado por tu carácter), pero si resulta indispensable que puedas reconocerte y reconocer a tu entorno. Esto último será fundamental al momento de identificar fuerzas cooperativas en tu entorno y trazar tu política de alianzas.  

 

En la definición básica de lo que entendemos por estrategia, todos identificamos con claridad la idea de la existencia de fuerzas competitivas. Como ya lo expresáramos anteriormente: factores de oposición que actúan en forma más o menos deliberada para obstaculizar el cumplimiento de nuestros objetivos.

 

Muchas veces, en cambio, no se advierten con tanta nitidez la presencia de fuerzas cooperativas que representan una potencialidad de alianzas y la posibilidad cierta de construir lealtades reciprocas.

 

Identificar con claridad las fuerzas cooperativas que interactúan en el contexto en que nos desempeñamos y poder establecer vínculos productivos con ellas es un requisito fundamental para el cumplimiento de nuestros objetivos y generalmente representa un factor fundamental para desequilibrar la relación de fuerzas existente con el oponente a nuestro favor.