¿Cómo funcionan los equipos exitosos?

 

Hoy escribe... Fernando Grosso, Director Ejecutivo del CEDELI

Después de investigar el comportamiento de decenas de equipos de trabajo a lo largo de varios años en organizaciones de distinto tamaño y actividad, hemos concluido que más allá de las particularidades de cada uno y de las personas que los integran, lo mismos reúnen características comunes que se repiten con llamativa frecuencia:

 

• Una sólida visión compartida.

 

• Absoluta claridad en la definición de objetivos y metas comunes

 

• Una vocación permanente de aprendizaje colaborativo.

 

• Una actitud lúdica hacia el trabajo, no exenta de un profundo compromiso.

 

• Valores de convivencia consensuados y fuertes adhesivos sociales.

 

En los equipos exitosos, las personas desarrollan numerosas instancias comunes que les permiten generar vínculos entre ellas más allá del ámbito laboral. Esto favorece la solidaridad y la confianza.

 

Desde ya que este tipo de conductas no se generan en forma instantánea como decíamos en párrafos anteriores: construir un equipo de trabajo  que realmente actúe como tal demanda de mucho tiempo y esfuerzo, puesto que lo verdaderamente crítico de esta tarea edificante pasa por ser capaz de crear un modelo mental colectivo que se alimente de valores tales como la confianza, el deseo de progreso, la tolerancia, la solidaridad, la responsabilidad y el compromiso, cosas que como todos sabemos no se adquieren “enlatadas”.

 

Más allá de esfuerzos voluntariosos –y a veces, ni siquiera eso- parecería que forjar un espíritu auténticamente cooperativo en las operaciones cotidianas termina siendo más una expresión de deseos que una realidad tangible.

 

Son muchos los factores que inciden sobre esta realidad, el más claro sin lugar a dudas es la impaciencia con la que muchos directivos se movilizan en torno a estos objetivos y los prematuros abandonos que la tarea de trabajar en el desarrollo del equipo arroja como consecuencia: Formar un gran equipo, no es tarea de unos días o de estímulos aislados que se generan en los “ratos libres”. Es una actividad de tiempo completo que debe desarrollarse en forma artesanal durante un largo periodo.

 

Lamento, en este sentido, la decepción que estas últimas palabras puedan generar en el lector, más si aún considera que vale la pena hacer el esfuerzo de comenzar a diseñar la arquitectura de un equipo exitoso (puedo asegurarle que los resultados que obtendrá a partir de un equipo consolidado compensarán con creces el esfuerzo).

 

Hay una gran verdad que por obvia que resulte no siempre se tiene en cuenta: No se forma un gran equipo sino a través de individuos predispuestos a hacerlo.

 

La constitución de un gran equipo nunca es en sus inicios un fenómeno “espontáneamente colectivo”, el trabajo inicial se desarrolla sobre los individuos, en la transformación de su modelo mental y en el fortalecimiento de su autoconfianza: en general quienes más resistencia presentan a trabajar en equipo son las personas inseguras que temen que su individualidad quede subordinada a los designios del resto.

 

La seguridad personal de un individuo en su rol y actividad –y a partir de allí su disposición cooperativa- depende esencialmente de un conjunto de elementos respecto de los cuales el líder tiene que convertirse en el principal garante:

 

-        La asignación de tareas que permitan a las personas poder emplear sus mayores capacidades (dejar de pensar en términos de las debilidades de cada uno y concentrarse fuertemente en los puntos fuertes, haciendo sentir a cada individuo alguien importante a partir de sus condiciones)

 

-        La inspiración de las personas a partir de una mirada de largo plazo que les permita visualizar su crecimiento y progreso personal (las personas necesitan sentirse protagonistas de una historia desafiante, no meros actores de reparto de la rutina cotidiana)

 

-        El compromiso cierto de la organización (encarnado en la actitud de sus directivos) de comprometerse plenamente con el cumplimiento de los proyectos y las metas personales de cada individuo. Las personas no se involucran cuando sienten que sus sueños quedan subordinados al sueño de otros (por ejemplo, grandes definiciones de visiones corporativas vacías de significado para el individuo común), sino cuando entienden que la mejor forma de realizar sus proyectos es ayudando a otros a realizar los suyos.

 

Está claro igualmente, que considerar todos esos aspectos no nos garantiza un verdadero compromiso de las personas, por más que muchas veces imaginemos que una especie de “quimérica” profesionalidad de ellas las llevará a alinearse con la idea del trabajo cooperativo hay muchos factores emocionales que habrá que destrabar para exista un compromiso real.

 

También debemos considerar que en muchas ocasiones hay individuos que por su carácter o por algún tipo de coyuntura personal que atraviesan decididamente no serán buenos “jugadores de equipo”… Podría extenderme con múltiples ejemplos en este sentido, pero simplemente haré un comentario sobre algunos de los casos representativos que más dificultades he podido observar que generan al momento de construir una comunidad de intereses (¡que, por supuesto, siempre es más importante que la “organización” para estas cosas!): se trata de los pesimistas y los quejosos.

 

Un verdadero tormento para todo líder al momento de desarrollar una cultura de trabajo en equipo orientada al alto desempeño.

 

Desde ya que no estamos hablando de aquellas personas que ejercen un genuino pensamiento crítico y son capaces de marcar la diferenciación cuando es necesario u observar con agudeza aquellas cuestiones en las que el sesgo de confirmación colectivo puede traicionarnos. Ellas son decididamente imprescindibles.

 

Nos referimos a aquellos que hacen de la queja permanente y de una mirada oscura de cada acontecimiento una forma de ser y de comportarse frente a los otros. Aún sin mala fe, siembran el desánimo colectivo y son capaces por si solo de echar por tierra nuestros mejores esfuerzos por construir una verdadera inspiración en el resto.

 

“Bueno…Pero no puedo segregarlos” –pensará algún conductor en su voluntarismo- … Pues sí: ¡decididamente hay que hacerlo! Hay que asumir que una buena parte de nuestra labor para generar una cultura de cooperación pasa por una implacable lucha contra quejosos y pesimistas.

 

Esa separación no necesariamente tiene que ser traumática: no implica la exclusión y mucho menos –como algunos hacen equivocadamente- el escarnio colectivo. En muchos casos se pueden asignar tareas que no requieran del esfuerzo compartido con otros o se pueden asignar temporariamente funciones que minimicen la interacción con el resto de los integrantes del grupo. Al menos como un remedio temporario, si la actitud cuestionable la interpretamos como algo pasajero.

 

En cualquier caso, es una cuestión que siempre deberá ser objeto de nuestra esmerada atención y seguimiento: créanme que no es un tema menor.

Todo gran equipo parte de la figura de un gran líder, alguien profundamente comprometido con las personas tanto individualmente como en forma colectiva. La carencia de un líder sólido a la larga termina disgregando a las personas y permitiendo la aparición de intereses contrapuestos, luchas de poder y mezquindades.

 

La labor del líder no es totalitaria, pero si totalizadora. Su conducta marca el rumbo, su acción cotidiana debe concentrarse en la motivación de los individuos, el fortalecimiento de las relaciones y una permanente dedicación a la promoción del desarrollo integral de las personas (y está claro, que al decir esto no me refiero solamente a sus “competencias laborales”).

 

El desafío del conductor es tener claro en todo momento los verdaderos mapas motivacionales de sus dirigidos y operar individualmente sobre ellos en forma continua: nunca perdamos de vista que la motivación es un fenómeno cíclico que debe alimentarse creativamente en forma permanente.

 

Por otra parte, está claro que un verdadero equipo cultiva como un principio esencial una lealtad a toda prueba entre sus integrantes y esa lealtad comienza a construirse a partir de la lealtad de los individuos hacia su líder. El mutuo entendimiento y el compromiso hacia cada persona es el indispensable cimiento de esa lealtad.