MAS SOBRE LOS GRANDES MITOS DEL LIDERAZGO

 

Hoy escribe... Fernando Grosso, Director Ejecutivo del CEDELI

La problemática del liderazgo es compleja y es probable que sea una de las más exploradas por estudiosos provenientes de distintas disciplinas durante el último siglo.

 

Sin menoscabar la rigurosidad que muchos de dichos estudios poseen (máxime si consideramos la época en la que varios de ellos se generaron) no deja de sorprender la confusión que aún hoy día existe sobre la verdadera naturaleza del fenómeno y sus implicancias y el conjunto de mitos que se han generado (y se recrean en forma permanente) sobre algunas de las cuestiones centrales de lo que nos ocupa.

 

Es ineludible que todo campo disciplinar, por más riguroso que sea su análisis, de cabida a innumerables “mitos” (historias imaginarias que distorsionan la realidad y las cualidades del objeto de estudio) y no podemos decir que, en muchos casos, los mismos no sean una fuente del conocimiento, si es que sirven como punto de partida para construir en torno a ellos una mirada verdaderamente científica.

 

El problema es cuando los mitos se extienden y se construye sobre ellos realidades erróneas por el simple hecho de pretender elaborar sobre ellos una teoría original que en definitiva no hace otra cosa que etiquetar la falsedad de otra manera, pues es allí cuando se convierten en un obstáculo para el entendimiento y en consecuencia para el aprendizaje.

 

No es casual que en torno al liderazgo se hayan construido a lo largo de las décadas un sinnúmero de mitos (que alegremente se siguen repitiendo en muchos ámbitos). Una buena parte de ellos son inofensivos, algunos otros, en cambio, decididamente perniciosos.

 

En este último aspecto, vale señalar los más comunes junto a nuestra enérgica recomendación de erradicarlos de nuestro modelo mental.

 

Un elemento central que cruza transversalmente todos ellos y vale volver a resaltar antes de un análisis más pormenorizado, tiene que ver con la propia esencia del significado del liderazgo y su práctica: liderar, básicamente es influir el comportamiento de otras personas, tanto en forma individual como colectiva. El liderazgo se asocia a un fenómeno de conducción, aunque no existe en relación a ellos una identidad absoluta: un líder es un conductor, pero no necesariamente todo conductor es un líder (y ahorrémonos, por favor, disquisiciones en torno a lo que unos y otros hacen si solo van a servir para contribuir a alimentar nuevos mitos).

 

El líder es quien guía a otros y su rol no puede estar disociado de un elemental sentido ético: se guía a otro hacia un horizonte que se juzga mejor y que encierra en sí el compromiso de promover la superación de ese otro y su mejora personal.

 

Por definición, no puede considerarse un fenómeno de liderazgo una manipulación cínica, el fanatismo fundamentalista y las propuestas nihilistas que contradicen la misma naturaleza de la evolución humana que es la supervivencia y la búsqueda de la prosperidad.

 

Podemos a partir de allí discutir fines y trascendencia, pero nunca negar la esencia axiológica de origen.

 

Por otra parte, el liderazgo nunca debe considerarse una circunstancia aleatoria, sino un proyecto explícito que se asume con responsabilidad y que requiere en consecuencia ser sostenible a lo largo del tiempo toda vez que el contexto es cambiante y el tránsito hacia el destino buscado requiere de una permanente adaptabilidad también como condición primaria ineludible.

 

Hecha estas consideraciones, pongamos en evidencia los mitos más recurrentes que giran sobre la cuestión:

 

a)    El líder como poseedor de un don especial de nacimiento: probablemente el más dañoso de todos los mitos. Y aún hoy, donde las ciencias del comportamiento y la propia biología evolutiva han dado pruebas consumadas de lo erróneo de este pensamiento, seguimos escuchando como muchas personas siguen empleando expresiones tales como “líder se nace” y similares… No hay absolutamente ninguna evidencia científica que demuestre la existencia de una condición genética que determine las capacidades de liderazgo, en todo caso, la base del temperamento de una persona puede establecer algunas predisposiciones, que si no son objeto de una estimulación adecuada nunca se desarrollarán (como el habla o la motricidad fina). El liderazgo se ejerce a partir de competencias (“un saber hacer situado”) que solamente se desarrolla a partir de un proceso de aprendizaje que requiere de incentivos ambientales y anclajes de influencia (que pueden brindarse de manera formal o informal, pero que deben ser explícitos en todos los casos). El problema es que a la vez que contemplamos la posibilidad de que exista algo así como un “talento de cuna” que nos permite ser líderes o no (lo que nosotros llamamos el “paradigna del don” o el mito creacionista) terminamos excluyendo a muchas personas de inmenso potencial de una aventura de aprendizaje, que inevitablemente conducirá a su superación personal. No es casual que muchas personas cuando les preguntamos si se sienten líderes (aún aquellas que en la práctica han demostrado habilidades como tales) respondan negativamente y casi con cierta resignación afirmen que “eso no es para ellos”: no existe ninguna garantía que una persona pueda liderar con eficacia, pero sin dudas creer que se es incapaz de hacerlo es la seguridad absoluta de nunca poder lograrlo. Las personas que comprenden que no existe magia alguna detrás del proceso de liderar y son conscientes de lo que ello implica en términos de prácticas e ideas, en contrapartida, probablemente alcances un nivel de desempeño como tales que difícilmente no estará a la altura de las circunstancias.

 

b)    Los estilos de liderazgo: también es bastante común escuchar hablar del “estilo” de liderazgo de uno u otro conductor. Tal vez todavía con mayor frecuencia aún que el mito señalado en el apartado anterior, puesto que inclusive hay prestigiosos pensadores contemporáneos que siguen ensayando distintos tipos de clasificaciones al respecto. Debemos ser benevolentes tal vez: el ejercicio de la taxonomía es un recurso natural del ser humano para poder navegar la complejidad… Pero no tomemos demasiado en serio esas clasificaciones o al menos reconozcamos la intrínseca contradicción que existe en su misma esencia. Desde la mitad del siglo pasado en adelante todos y cada uno de los estudiosos del tema del liderazgo se esmeraron en elaborar clasificaciones de distintos tipos de líderes y estilos. En este sentido, por ejemplo, todos hemos escuchado alguna vez la clásica categorización de Kurt Lewin que nos habla de “líderes autoritarios, democráticos o permisivos”, pero aun superando la precariedad de la misma justificable por el grado de avance de las ciencias del comportamiento en la época, vemos no solamente que muchos la recrean contemporáneamente, sino que muchos autores de bien ganado prestigio inclusive elaboran pintorescos nuevos esquemas con seis, siete o más categorías…

Como decíamos anteriormente: se entiende que ensayar una clasificación de este tipo sea un recurso “didáctico” para introducir algunas cuestiones prácticas sobre el tema, pero la verdad que hablar de un “estilo de liderazgo” es claramente una falacia intelectual que entra en directa contradicción con uno de los principios centrales del ejercicio práctico del liderazgo: la flexibilidad y capacidad de adaptación.

Si partimos de la premisa de origen acerca de lo que significa liderar (ejercer influencia sobre una persona o sobre varias), vemos claramente que sería insostenible pretender sostener en el tiempo un “estilo” para ello. Las personas son sensibles a la influencia de otros en función de variadas circunstancias: las condiciones del contexto que las rodea, la caracterización del grupo en que se inserta y las influencias culturales que recibe y, por supuesto también, la forma en la que se perciben a sí mismas en dichas circunstancias. Una misma persona podrá ser susceptible a distintos tipos de influencia en distintas  momentos de acuerdo a esa confluencia de factores (a veces con el simple transcurrir de un breve lapso temporal)… mal podría liderarse entonces estando atados a un determinado “estilo”: nuestra potencialidad de influencia podría llegar a ser tan efímera que ni siquiera valdría la pena que fuera registrada como parte del relato social.

Decididamente los genuinos lideres no pueden acotarse a un estilo, en todo caso deben estar preparados para cumplir con distintos roles, en distintos momentos, lo que no es otra cosa que entender que los distintos mecanismos de influencia de los que disponemos deben poder ser empleados con igual eficacia más allá de la personalidad.

No importa con qué tipo de decisiones o cual tipo de conductas vinculares nos hagan sentir más cómodos: si se quiere liderar en serio hay que ser ante todo un administrador de momentos… Y hay momentos para utilizar la autoridad y momentos para promover el consenso, momentos para persuadir y momentos para discutir, momentos para dialogar y momentos para dar el ejemplo silencioso. De estar preparado para ello se trata en definitiva el verdadero liderazgo

 

c)     El liderazgo como fenómeno emergente: ”una historia de vida cruzada por una circunstancia del contexto” es el axioma predilecto de aquellos que consideran que el liderazgo es ante todo un fenómeno emergente, sujeto a una dinámica social que condiciona cualquier vocación y deseo individual. Forma parte de una suerte de determinismo social que niega la individualidad o en todo caso, la condiciona a fuerzas que se encuentran fuera del dominio personal.

Se ha dicho que los buenos líderes emergen en las “situaciones límites” y es indudable que esto es rigurosamente cierto, pero aun así es una verdad a medias…Los cultores de la idea del “liderazgo como fenómeno emergente” (asentados en algunas de las ideas más tradicionales de la psicología social) terminan muchas veces aferrados a un pensamiento mágico muchas veces implícitamente emparentado con las ideas creacionistas del liderazgo (vg.: “los líderes nacen”) que tantas veces hemos criticado.

La verdad que nadie puede liderar en una situación límite si nunca se ha preparado para ello, si no ha templado su carácter y entrenado disciplinadamente su fortaleza mental.

Más aún: nadie podrá dejar huella tras esa superación si no ha desarrollado previamente el espíritu resiliente que le permita capitalizar el quiebre como un verdadero aprendizaje significativo.

Los líderes se ponen a prueba en situaciones límites… pero no es un problema de emergencia que se mide en el “durante”, sino que es la lógica consecuencia de haber cultivado el “antes” y estar emocionalmente preparado para el “después”. El punto de partida del liderazgo como fenómeno social siempre es individual y parte de una determinación personal. Las circunstancias vienen luego.

 

d)    El líder como realidad binaria: en muchas ocasiones se descalifica el proceso formativo de un líder porque se visualiza al mismo como un “producto” de acabado perfecto y única hechura. Algo así como decir que se “es líder o no se es” como una realidad binaria no exenta tampoco de una fantasiosa expectativa.

La verdad que el liderazgo siempre es un proyecto en desarrollo y a lo largo del trayecto los líderes van evolucionando, perfeccionando sus competencias y adquiriendo las capacidades para desempeñarse en contextos más complejos. El liderazgo es un camino de desarrollo personal que parte de lo individual y se va enriqueciendo a partir de experiencias de interacción con estratos sociales de creciente complejidad.

Muchas personas no se auto perciben como líderes (o no perciben como tales a otros de su entorno cercano) porque tienen una imagen distorsionada de lo que significa la verdadera práctica del liderazgo. Se observa como modelo a grandes líderes sociales, políticos o religiosos, empresarios de primera línea, personajes históricos de renombre y personalidades mediáticas… Se pierden así de vista a los que llamamos simbólicamente “los líderes cotidianos”: aquellos que cada día ejercen un humilde rol transformador desde las pequeñas instituciones y entornos comunitarios de la sociedad que habitamos o más aún, aquellos que inclusive desde su propio dominio personal derraman un ejemplo de superación personal frente a aquellos cercanos. No tengan dudas que su rol en materia de bienestar y progreso de la sociedad es, cuanto menos, de igual magnitud que la de los “grandes líderes”.

¿Por qué muchas veces existe esa indiferencia en relación a esas pequeñas realidades tan cercanas? Sin lugar a dudas por ese concepto binario del liderazgo que hemos ido incorporando y que hace que al omento de reconocer a otro como líder busquemos la imagen e alguien poco común, un héroe o un salvador… Nada más alejado de la realidad del verdadero liderazgo: los líderes no son héroes, son personas comunes que se comprometen con su propia mejora y la de quienes los rodean, asumen un compromiso de servicio hacia la comunidad inmediata que lo rodea, no viene a “salvar” a nadie sino a cooperar para que los otros puedan canalizar mejor sus propios esfuerzos. De eso también se trata liderar.

 

e)    Más allá del “carisma”: directamente relacionado con la idea creacionista del liderazgo mucho es lo que se ha dicho sobre el carisma y la condición ineludible que el mismo representa para quien quiera ejercer el liderazgo. Definido como la cualidad que posee una persona para atraer a los demás por su presencia, su palabra o su personalidad, para las tradiciones judeocristianas el carisma era un don concedido por Dios a algunos hombres para que utilizaran el mismo en beneficio de la comunidad.

En torno a esta idea se ha conjeturado mucho (más allá de tradiciones religiosas) y se constituye en el argumento preferido a esgrimir por aquellos que siguen aferrados a la idea del liderazgo como una condición natural que solamente algunas personas poseen (también de aquellos que en forma consciente o no se descalifican a sí mismo como líderes).

Partamos de una verdad evidente: es claro que existen personas que tienen especialmente desarrollada su simpatía (literalmente su capacidad de agradar a los demás) pero al igual que ocurre con otras capacidades humanas la misma solamente se desarrolla ante determinados estímulos que van moldeando su carácter. Por una cuestión básica de supervivencia nuestra especia es gregaria y nuestra conformación cerebral nos prepara para desarrollar gestos y acciones que nos acercan y generan vínculos con los demás: si alguien va perdiendo a lo largo de su desarrollo esta cualidad es producto de su propia historia de vida, de las vivencias que ha atravesado, los estímulos recibidos o dejados de recibir. Todos en consecuencia podemos ser más simpáticos (o “carismáticos” si prefieren llevarlo a este plano).

También cabe el interrogante si es realmente necesario contar con este atributo para poder ejercer el liderazgo. En este sentido, la respuesta más sincera sería evitar los absolutos: en todo caso depende del tipo de agregado social sobre el que se trate de actuar: en grupos relativamente pequeños, donde el contacto habitual es cara a cara, el diálogo interpersonal y la proximidad son muchos más valiosos que el poder de seducción; en contrapartida, en grupos más numerosos, donde lo habitual es que no exista ese contacto cotidiano entre el líder y sus seguidores, seguramente cobra mayor importancia el valor de una personalidad carismática como símbolo. Pero esto en todo caso también será un desafío para la evolución permanente del líder como nos referíamos en un apartado anterior.

Por último, vale aportar un elemento más a esta controvertida cuestión: recientes investigaciones de prestigiosos centros científicos sobre la naturaleza del carisma, asocian el mismo a la cualidad de poder testimoniar con actos valores que usualmente son reconocidos  como meritorios por todas las culturas: la integridad, el optimismo, la perseverancia, la visión, la seguridad personal y el buen humor son habitualmente los más reconocidos en este sentido como atributos de aquellas personas a las que habitualmente reconocemos como “carismáticas” y como se observa ninguno de ellos parece ser algo propio de elegidos o superdotados. Todos podemos trabajar en desarrollar nuestro carisma: en todo caso es cuestión de de sacar a la luz condiciones que probablemente todos tengamos y hacer de ellas nuestras normas de conducta habituales.

 

f)      El mito del “equipo” autogestionado: Las más grandes realizaciones del género humano se han basado en el trabajo cooperativo y todos nos sentimos entusiasmados ante la perspectiva de formar parte de un gran equipo. En nuestro modelo de trabajo, de hecho, la capacidad para formar y desarrollar equipos es una de las competencias centrales a desarrollar por todo líder. Pero esto no implica que no se hayan construido también importantes mitos en torno a la figura de los grandes equipos y el rol de los líderes dentro de ellos.

Partamos ante todo de una premisa irrefutable: ningún equipo (que funcione verdaderamente como tal) se forma de una manera espontánea: en todos los casos se necesita la figura de un líder para aunar voluntades, extraer los mejores talentos de cada individuo y complementarlos en forma eficaz con el conjunto, establecer una visión y crear un sistema de valores compartidos.

Algunos imaginan que una vez alcanzada esta etapa el rol del líder se hace prescindible (hasta inclusive dañoso, piensan algunos) y se abrazan a ideas tales como la un equipo “autogestionado” o de un liderazgo rotativo. Más allá de lo atractivas que estas ideas resulten en su enunciación, esconden una falacia importante: las personas cambian, los vínculos se transforman y, por sobre todo, el contexto que los rodea gira de una manera vertiginosa exponiéndonos en forma constante a nuevas realidades.

La tarea constructiva de un líder es permanente y no puede sustituirse, habrá momentos en los que el equipo pueda funcionar de una manera autónoma y el rol del líder será mantener su cohesión a partir de la identificación y el testimonio que su ejemplo brinde como “un miembro más” del grupo, pero inevitablemente sobrevendrán otros momentos en los que el colectivo sea ineficiente, afloren conflictos y se desencadenen crisis insospechadas: ningún grupo es autogestivo bajo cualquier circunstancia y los reclamados “liderazgos rotativos” no serán capaces de resolver estas situaciones. Nuevamente el líder, el verdadero líder, deberá asumir la responsabilidad de poner en marcha nuevamente su labor como arquitecto de la regeneración de la voluntad común.

 

Es inevitable que los seres humanos en determinados momentos le demos fuerza de ley a nuestras creencias y la verdad que no podemos decir que esto sea siempre negativo, pero lo que no podemos obviar es el ser conscientes de que muchos de nuestros pensamientos más arraigados pueden ser, en definitiva, solamente eso: creencias, que las verdades científicas están llamadas a refutar.

 

Muchas de las ideas que dieron origen a grandes teorías sobre el liderazgo han sufrido este proceso y hoy día superviven solamente en la categoría de mitos que revemos reconocer y desterrar para abrir nuestras mentes a realidades que nos permitan seguir creciendo.