El rol de los gerentes (Capítulo I - Hairetikós)

 

Hoy escribe... Fernando Grosso, Director Ejecutivo del CEDELI

El rol de los gerentes

 

No creo exagerar al afirmar que los gerentes forman parte de una suerte de nueva casta de guerreros en la sociedad contemporánea (con todo lo positivo y todo lo negativo que podría leerse en ello).

 

Una sociedad de organizaciones requiere del rol de alguien que se ocupe de mejorar el forma permanente los recursos que disponen las mismas generando beneficios concretos para sus distintos públicos de interés.

 

Hacer productivos los recursos es, en este sentido, una vieja sentencia que no puede eludirse para lo que significa la validación del rol. No importa que se trate de una empresa, una organización de la sociedad civil o una repartición del sector público la verdadera labor del gerente consiste en “agrandar la torta”… No solo para aquellos que los contratan y pagan su sueldo, sino para todos aquellos que forman que sostienen con su aporte esas organizaciones (capital, por supuesto… pero también otros recursos que involucran el trabajo y el talento humano).

 

Esta idea, bastante tradicional por cierto, de “equilibrio” como requisito ineludible para la supervivencia y la prosperidad de las organizaciones es recitado por los estudiosos de la temática como un credo vacío de contenidos, pues en la práctica muchas veces se pierde de vista con más frecuencia que la deseada.

 

Seamos honestos: ¿Cuántos responsables de la función gerencial son capaces de enfrentar a sus empleadores para defender, por ejemplo, condiciones ineludibles que hacen la satisfacción y con ella la mayor productividad de sus empleados? ¿Cuántos apuestan por la real satisfacción de sus clientes, usuarios o beneficiarios sacrificando a corto plazo el rédito de los propietarios de la entidad? ¿O cuantos realmente se comprometen en su acción cotidiana para construir una verdadera ciudadanía empresaria responsable?

 

Vamos... Pues no son muchos ¿No?

Detrás de muchos comportamientos hasta pendulares inclusive, se alinean una vasta colección de excusas socialmente aceptables que a la larga lo único que terminan convalidando es un fracaso anunciado de aquel que no comprende y asume realmente su rol.

 

NO se confundan: en el terreno empresario, por ejemplo, si alguna vez les han dicho que la función de la gerencia es la de maximizar el beneficio de los propietarios y accionistas… ¡Les han mentido burdamente!

 

En el mejor de los casos, la maximización del beneficio es un derivado de la creación de valor para todos los grupos participantes de la organización y para ello ante todo es necesario garantizar la supervivencia.

 

Por supuesto que para esto se requiere generar un excedente económico, pero ese es solamente uno de los requisitos necesarios para  la supervivencia. El buen gerente piensa ante todo en la sostenibilidad a largo plazo, es capaz de comprometerse hasta las últimas consecuencias con la protección de los intereses de los distintos grupos que actúan en la empresa y para ello deben cultivar la actitud de “ir todos los días a su trabajo dispuestos a que los despidan” (como dice algún viejo amigo y colega).

 

Desde este punto de vista se convierte en un “jugador infinito”, administrador de tensiones e intereses contrapuestos, componedor de conflictos y constructor de consensos. Su labor se embebe de una verdadera vocación de servicio que derrama sobre todos aquellos que sabe que resultan indispensables para que la organización pueda seguir su marcha.

 

 

…deben cultivar la actitud de “ir todos los días a su trabajo dispuestos a que los despidan”

 

 

Está labor es especialmente estresante (más allá de la lógica presión por obtener resultados) pues debe involucrarse de lleno en cuestiones puramente políticas de la vida organizacional, reafirmar su autoridad frente a todos los sectores de la organización y cultivar una genuina construcción de poder con una mirada de largo plazo (por efímera que pueda anticiparse su gestión).

 

Para poder desarrollar eficazmente la misma es necesario ante todo desarrollar una importante fortaleza mental y trabajar arduamente en el desarrollo de un conjunto de competencias esenciales que claramente están  más allá de su formación técnica o profesional.

 

A menudo utilizamos una expresión que a muchos puede generarles un cierto grado de conmoción (válida por cierto si sirve para movilizar su reflexión): para un desempeño eficaz como “gerente” hay que empezar a pensar como tal y dejar de pensar como “empleados”.

 

Si la asunción de un rol gerencial no encierra un gesto de una sana rebeldía que implica dejar de hacer simplemente lo que te indican o es “políticamente correcto”, para pasar a comprometerse profundamente con aquello en lo que las convicciones nos guían a hacer, estaremos prostituyendo gravemente el rol.

 

No se trata por supuesto de convertirse en una especie de “kamikaze” terco e imprudente, pero si entender que la integridad no se negocia y dar testimonio de ello a cada momento y en cada lugar.

 

 

Si la asunción de un rol gerencial no encierra un gesto de una sana rebeldía que implica dejar de hacer simplemente lo que te indican o es “políticamente correcto”, para pasar a comprometerse profundamente con aquello en lo que las convicciones nos guían a hacer, estaremos prostituyendo gravemente el rol.

 

 

Por supuesto que no hay ninguna carrera de formación académica que nos permita construir este tipo de habilidades: un camino que hay que recorrer en solitario y que implica cuestiones tan básicas (pero tan difíciles a la vez de adquirir) como una filosofía de vida acorde, un alto grado de conciencia emocional y el desarrollo de hábitos productivos que nos empoderen a nosotros mismos de autonomía y responsabilidad práctica en la acción.

 

Una formación gerencial efectiva

 

Veo como muchos jovenes profesionales, muchos de ellos con altísimos niveles de formación técnica para aquellas funciones que les conceden fracasan estrepitosamente por carecer de habilidades gerenciales básicas: la comunicación, la motivación, la negociación, la formación de equipos...

 

Muchas veces caen en la trampa de imaginar que el perfeccionamiento o la especialización en sus habilidades técnicas les permitirán consolidarse en su rol y desarrollarse en su carrera y esto se constituye en una grave falacia de la que lamentablemente a ves toman conciencia demasiado tarde.

 

En modo alguno ser un gran especialista en un campo te garantiza poder desarrollar con eficacia la gestión gerencial.

 

Permítanme que ponga especial énfasis en esto: que “sepas” cada vez del campo científico y/o técnico en el que te has formado no te va a hacer mejor gerente, tal vez solamente te convierta en un “asno diplomado”.

 

Los gerentes verdaderamente eficaces no son aquellos que dominan el último concepto técnico, aplican sofisticados modelos científicos y se constituyen en verdaderas enciclopedias de su campo del saber. Los gerentes verdaderamente eficaces son aquellos que saben dirigir personas, equilibrar fuerzas políticas antagónicas, generar buenos vínculos sociales y ser capaz de transformar los mismos en un verdadero compromiso de todos con su tarea.

 

 

En modo alguno ser un gran especialista en un campo te garantiza poder desarrollar con eficacia la gestión gerencial.

 

 

Frente a la realidad de la manifiesta incompetencia (todos en algún momento la sienten, aunque no se acierte a interpretarla inicialmente) se recurre habitualmente a diversos recursos y la improvisación en torno a la utilización de ellos solamente abona nuevos fracasos.

 

Algunos se encierran en una idea rayana con el pensamiento mágico e imaginan que tomar una serie de cursos o inclusive realizar alguna carrera de postgrado (más allá que es un recurso que nos parece adecuado) por sí solo servirá para que las competencias apuntadas se desarrollen naturalmente. Esto no es otra cosa que una versión académica de lo que llamamos el “síndrome de Popeye”, por ese marino de las viejas caricaturas que en los momentos críticos comía su porción de espinacas y se convertía instantáneamente en un forzudo capaz de superar cualquier problema… La cosa no funciona así: demasiado mal genera en las carreras profesionales la sensación de que la mejora del desempeño es producto de los aditamentos que podamos incorporar.

 

Otros, se abrazan en cambio a una falsa idea de experiencia igualmente nociva: imaginando que el simple transcurrir del tiempo y repetición de la cotidianeidad acabará por generar un efecto acumulativo que a la larga solucionará los males: desde ya que nada de esto sucederá. En todo caso nos estrellaremos una y otra vez contra el mismo muro.

 

La educación permanente es un aspecto necesario, capitalizar positivamente las vivencias pero por si solos no son suficientes: un aprendizaje significativo (en torno a éste como a cualquier otro rol) implica ante todo una búsqueda anterior que nos lleve a reconocernos en nuestra completa dimensión y a un profundo entendimiento acerca de que hacer con nuestros conocimientos y experiencia y como contextualizarnos en forma apropiada.

 

Los estudiosos de las disciplinas orientales utilizan una expresión que bien puede servirnos como referencia en este camino: SHI HA RI

 

En esta expresión pueden identificarse tres conceptos claves que representan la profundidad necesaria a desarrollar en todo proceso de aprendizaje:

 

El SHI es la adopción: toda persona que se inicia en una disciplina, lo primero que debe hacer es incorporar aquellas ideas y prácticas que se le transmiten (que en el caso de una profesión están sustentadas en una teoría probada y prácticas asociadas. Pero está claro que esto es apenas un primer paso y a todas luces insuficiente: quien queda simplemente este estadio, apenas será un repetidor de ideas que a cada paso que trate de dar se convertirán más en limitaciones que en impulsores del progreso.

 

El siguiente paso es HA, que representa la capacidad de adaptación: poder llevar el conocimiento adquirido en forma abstracta a nuestras condiciones personales, rasgos de nuestro carácter y ámbito de desempeño. Es un avance importante, pero aún insuficiente: se agota de alguna manera en esquemas preestablecidos que sufren una inevitable entropía con el mismo devenir.

 

Avanzar en el verdadero aprendizaje significa superar estas etapas y llevar el desempeño al nivel RI, que es la deconstrucción. La capacidad para desmenuzar lo adquirido y ser capaz de edificar con ello nuevas ideas y prácticas, romper con la sujeción funcional de lo aceptado y dejar fluir en libertad nuestro pensamiento, aún a riesgo de equivocarnos.

 

Quien no es capaz de deconstruir sus conocimientos y hacer con ello algo nuevo, nunca podrá avanzar en el camino de la verdadera maestría.

 

Claro, para poder avanzar en este nivel de desarrollo se requiere valentía: el ejercicio práctico de la gerencia es un terreno de herejes e iconoclastas sin lugar a dudas.

 

Decididamente, el progreso en este tipo de roles no es un problema de conceptos y “herramientas”, sino ante todo de creencias y hábitos de trabajo y aunque no lo parezca, esto muchas veces es lo más difícil de generar.

 

 

Quien no es capaz de deconstruir sus conocimientos y hacer con ello algo nuevo, nunca podrá avanzar en el camino de la verdadera maestría.

 

Esta tarea de verdadero descubrimiento (del rol y de las competencias necesarias para su ejercicio) requiere obviamente de un profundo compromiso y dedicación y, seamos también honestos en esta cuestión, de importantes sacrificios y una cierta inconformidad que nos lleva de una manera constante a tratar de cruzar los límites. En definitiva, como habitualmente lo decimos: la real diferencia entre lo bastante bueno y lo verdaderamente excelente, no es otra que la PASIÓN.