La madurez de los equipos en el teletrabajo

 

Hoy escribe... Raúl Volker, integrante del comité ejecutivo del CEDELI

La virtualidad ha permeado todas las esferas de la vida y está transformando muchos aspectos como la organización del tiempo y las comunicaciones interpersonales; en este contexto, la virtualidad se ha convertido en una estrategia necesaria para la competitividad de las organizaciones, y eso está impulsando cambios importantes en recursos tecnológicos y en la gestión de la información.

Teniendo esto en cuenta, si decidiéramos consolidar equipos que decidan trabajar desde lo remoto, el objetivo es que la virtualidad se convierta en una generadora de valor para la organización al optimizar todos sus recursos e implementar procesos más eficientes. Entonces, debemos ver claramente en todo este tiempo, que cosas hemos aprendido. Y de todo lo pasado, que cosas debemos deshechas, desaprender y que cosas conservar. Debemos identificar claramente qué tenemos que conservar, que tenemos que actualizar. Cuáles son los elementos claves que debemos desarrollar u optimizar.

Y para llevar esto adelante, debemos identificar algunas acciones de liderazgo para la creación de ambientes productivos de colaboración. Esas acciones de liderazgo deben tener el propósito de integrar eficazmente a los equipos de trabajo a distancia, orientándolos hacia un mismo objetivo. Lograr la madurez de ese equipo.

En este tiempo, fuimos identificando algunas acciones necesarias para formular equipos de trabajo en la virtualidad orientados hacia el alto desempeño, pero siempre la primera búsqueda de todo líder debe ser lograr la madurez de ese equipo de modo tal que aún en la ausencia de ese líder, se logren resultados superadores.

Hablamos de ser un líder necesario, pero no indispensable. Un equipo maduro es ese equipo que logra los resultados, aunque el líder no este. Un facilitador para que las cosas sucedan y se puedan crear el ambiente para un alto desempeño en lo personal y lo profesional.

Pero además aprendimos, que para lograr eso, el líder debe desde un comienzo, ejercer un liderazgo resiliente para la gestión de las angustias y frustración, adoptando nuevos elementos y adaptándose a los nuevos contextos laborales, para crear sentido de equipo.

Como líderes de equipos trabajando en la virtualidad, uno de los principales desafíos consiste en superar la barrera de la distancia para evitar el riesgo de desalineación y falta de colaboración; es imprescindible fomentar la confianza y la participación de todos los integrantes. Es vital revisar todos los objetivos y aclarar los roles de cada colaborador. Este simple hecho ayudará a ratificar el papel de cada integrante quien, además, será el impulsor hacia el vital sentido de pertenencia del equipo.

Para los entornos virtuales, se hace necesario establecer nuevos ritmos de trabajo y un nuevo estándar de desempeño. Ganar agilidad en los ritmos de trabajo es importante para tener éxito en esta nueva etapa de gestión de los colaboradores situados de forma virtual. Es determinante establecer nuevos horarios de reuniones y acostumbrar al equipo a establecer otras rutinas de trabajo. Darle habitualidad a las cosas que hacemos pensando en el “para qué las hacemos”.

En este sentido, cuando monitoreamos el progreso de lo que hacemos, debemos ser flexibles y no alienarnos en el por qué hago las cosas, sino en alzar nuestra mirada en el para qué hago las cosas. El para qué me da una mirada prospectiva y no hacia el pasado.

Consolidar las bases de para qué hago lo que estoy haciendo, nos ayuda a ganar agilidad en los ritmos de trabajo y aceptar que se van a producir cambios frecuentes por lo cual debemos ser flexibles y reorganizar los roles de forma continua.

En la dirección de lograr la madurez del equipo, es conveniente trabajar en el desarrollo de un liderazgo compartido para evitar que se generen cuellos de botella; gestionar los equipos de forma eficiente requiere aprender a delegar redefiniendo roles y empoderando a quienes tienen las distintas capacidades para lograr nuestros propósitos.

Pero en este mismo sentido, no podemos dejar de identificar claramente las fragilidades de aquellos que más dificultad tienen para adaptarse; cada colaborador tiene su propia personalidad y cada equipo de trabajo presenta casuísticas especiales en cuanto que puede ser que haya personas que por su situación familiar o bien por su edad tengan más dificultades para adaptarse a la nueva forma de trabajo virtual. Lograr el bienestar de los miembros del equipo es fundamental para obtener su compromiso. Al respetar los tiempos de descanso, y asegurando la salud física y mental de cada uno de los integrantes, fomenta que el líder sea respetado y valorado. Si además el líder establece los límites y condiciones para el desarrollo del trabajo de su equipo, ganará mucha más confianza.

Para garantizar que todos estos elementos estén presentes en la acción de liderazgo, es necesario comunicar más, pero sin sobrecargar a los equipos con mensajes constantes y monótonos. Para establecer una comunicación estratégica con el equipo en la virtualidad y a la vez establecer un liderazgo compartido, se debe ser creativo y crear los climas para las conversaciones poderosas.